Des modèles de gestion progressiste pourraient-ils vous aider à surmonter les défis que pose la pandémie?

En contexte de pandémie, les confinements répétés et autres mesures d’urgence ont transformé notre façon de faire des affaires. On a beaucoup écrit au sujet de l’incidence des mesures sanitaires et des protocoles de sécurité sur l’aspect production au sein de l’industrie des écrans. Qu’en est-il de la gestion des employé·e·s qui, pour l’instant (et peut-être encore pour un bon moment), travaillent de la maison et doivent composer avec l’apprentissage à distance, un espace de travail restreint, l’isolation et l’anxiété liées à la pandémie? Qu’est-ce que les producteurs et propriétaires de studios pourraient tirer de nouvelles techniques de gestion comme les pratiques entrepreneuriales féministes ainsi que celles misant sur le capital humain?

Pratiques de gestion progressiste: de quoi s’agit-il ?

Selon la Dre C.V. Harquail, consultante et stratège en pratiques entrepreneuriales féministes et également mentor pour la Fifth Wave Initiative du Canadian Film Centre, les pratiques entrepreneuriales féministes et celles qui misent sur le capital humain sont deux modèles visant à rendre l’expérience au travail plus agréable et à amener les employé·e·s à s’engager davantage dans l’activité commerciale. Choisir de mettre les gens à l’avant-plan, c’est ainsi s’assurer de les traiter équitablement, et cela aura également un impact sur toutes les décisions d’affaires. 

Quant à l’approche féministe, elle ne s’intéresse pas exclusivement aux questions de genre. Selon Harquail, elle viserait plutôt à remettre en question les dynamiques de l’oppression. Par définition, elle mise d’abord sur l’humain, mais elle va plus loin encore, car elle considère les employé·e·s «non pas seulement comme des ressources qu’il faut exploiter ou soutenir, mais comme des êtres humains à part entière qui ont leur mot à dire dans l’entreprise.»

Qu’est-ce que tout cela signifie concrètement? Les pratiques commerciales traditionnelles visent à maximiser les bénéfices nets pour les propriétaires et les actionnaires. En contexte de pandémie, cela peut se traduire par une réduction des coûts liés à la main-d'œuvre, qui représentent généralement le principal poste de dépenses dans un budget. Selon Harquail, si l’on adopte des pratiques axées sur le capital humain, on cherchera plutôt à répartir le poids d’un ralentissement économique entre les actionnaires, les fournisseurs, les client·e·s, les employé·e·s et les autres parties prenantes, ainsi qu’à faire participer les employé·e·s au processus décisionnel. 

Une approche féministe prendra en considération la collectivité dont fait partie l’entreprise, éveillera l’intérêt des employés et cherchera à savoir de quoi tous les acteurs·trices dans la collectivité ont besoin pour survivre. «Les pratiques entrepreneuriales féministes représentent des opportunités pour les entreprises d’adopter une attitude différente, affirme Harquail. 

«Ce qui importe, ce n’est pas la survie du plus fort, mais plutôt la survie de tous. La pandémie nous a donné l'occasion de prendre soin les uns des autres, car nous devons veiller sur la collectivité.»

Mise en pratique en contexte de pandémie

J’ai discuté avec un panel de producteurs·trices de jeux vidéo (Evan Jone de Stitch Media, Meagan Byrne de Achimostawinan Games, Miriam Verberg de Bloom Digital et Sasha Boersma de Sticky Brain Studios) qui se soutiennent mutuellement (ainsi que d’autres producteurs·trices, qui n’ont pu participer à cette table ronde) de manière informelle en s’offrant des conseils et en mettant des ressources en commun. Je leur ai demandé en quoi la pandémie avait affecté la gestion de leur personnel. De bien des façons, ce groupe incarne le principe de l’entrepreneuriat féministe selon lequel les entreprises doivent être gérées en tant que parties intégrantes de leur collectivité. En outre, ces gestionnaires mettent sciemment de l’avant des pratiques misant avant tout sur le capital humain. 

L’un des défis posés par le télétravail a été de moduler les attentes quant aux horaires de travail en dehors du 9 à 5 pour tenir compte de la réalité potentiellement complexe des employé·e·s. Les studios ont chacun pris leurs propres décisions par rapport à la flexibilité des horaires, mais ils les ont tous prises en priorisant les employés plutôt que les résultats. Sasha Boersma a dû tenir compte des obligations familiales et de l’anxiété liée à la pandémie avec lesquels devaient composer les membres de son équipe. 

«Je voudrais bien que nous soyons tous au boulot de 9 à 5, mais en ce moment nous sommes plutôt en mode ‘voici ta priorité pour aujourd’hui’». 

Evan Jones a tenté le coup de la flexibilité, mais les membres de son équipe sont tellement dépendants les uns des autres que cela a créé un goulot d’étranglement dans les flux de travail. «Nous sommes restés très près du 9 à 5, dit-il. Je ne sais pas si ça fonctionne pour chacun individuellement, mais ça fonctionne pour nous en tant qu’équipe.» Meagan Byrne, quant à elle, ne fait pas le suivi des heures de bureau; elle se concentre plutôt sur les livrables.

«Chaque semaine, il y a des projets à livrer, mais pas pour chaque employé.»

En tant que propriétaires de petites entreprises, ces gestionnaires sont à la fois patron·ne et membre de l’équipe. Il semble qu’il leur soit plus facile de prioriser le capital humain étant donné l’importance des relations qu’ils ont bâties avec leurs collègues. «Compte tenu de l’incertitude insensée qu’on a connue dans la dernière année, les entreprises ont réduit leurs effectifs au minimum pour continuer à fonctionner, mais on ne pouvait se résoudre à faire ça», explique Evan Jones.

Il peut être plus difficile de prendre certaines décisions financières quand on mise d’abord sur le capital humain. «La question est: qu’est-ce qui est le plus important pour vous, votre entreprise et vos employés ou vos finances?» demande Miriam Verberg. Sasha Boersma, elle, pose la question suivante: «Comment bien rémunérer les employé·e·s afin qu’ils et elles se sentent respecté·e·s et valorisé·e·s sans toutefois faire sauter la banque, mais tout en assurant à tous une bonne qualité de vie? C’est difficile, et je crois que c’est ce qui explique que tant d’entreprises se concentrent sur les finances et la croissance rapide. C’est plus simple.»

Toutefois, il y a des avantages pour les entreprises à prioriser les humains. «Votre marque n’est pas ce que vous en dites, elle est ce que les autres en disent, affirme Evan Jones. L’un des avantages faciles à calculer pour une entreprise qui mise d’abord sur le capital humain, c'est qu’elle réussira souvent à embaucher des gens expérimentés pour moins d’argent, car ceux-ci auront compris que, pour cette entreprise, il n’y a pas que les résultats financiers qui comptent.»

La communication, nerf de la guerre

Pour Deb Day, PDG de Innovate By Day, l’un des plus gros défis du moment est de maintenir une bonne communication entre l’entreprise et ses client·e·s tandis que tous sont en télétravail. «Je me rends compte qu’il y a davantage de place pour les malentendus lorsque chacun est de son côté, alors il faut porter une attention particulière à chaque courriel et à chaque communication, soutient-elle. C’est plus difficile de déchiffrer le langage corporel lors d’un appel vidéo. De plus, il est possible que les gens vivent des moments difficiles. Cela peut se traduire par des communications ardues, et ça ne sera absolument pas de votre faute.» Elle a instauré une structure de mise au point quotidienne avec son personnel pour aller au-delà du simple «Salut, ça va?». Cela donne une occasion au personnel et aux gestionnaires de converser, et de faire comprendre que les dirigeant·e·s doivent aussi composer avec certaines difficultés. Il est prévu que ces réunions soient courtes, mais les participant·e·s peuvent arriver en avance ou rester plus longtemps pour discuter de tout et de rien.

Il y a eu des ajustements à faire au début de la pandémie, mais Deb Day sent que son équipe est désormais très productive. Les distractions sont plus nombreuses en télétravail (les enfants, compagnons de vie, animaux de compagnie, tâches domestiques, etc.) En contrepartie, il n’y a pas de temps perdu en transport. Certains ont ainsi gagné entre une et deux heures par jour. Pour Deb Day, le fait de miser d’abord sur le capital humain, ce qu’elle appelle «l’approche basée sur les valeurs», se traduit comme suit: 

«Ma priorité est que les membres de mon équipe soient en sécurité, en santé et en mesure de travailler. Ensuite, je dois voir à ce que nous soyons solvables pour survivre à cette situation.»

Betty Orr, directrice de production à Saloon Media, dirige le personnel de bureau et les équipes de post-production en télétravail depuis le début de la pandémie. Elle n’a pas, à proprement parler, adopté un style de gestion misant d’abord sur l’humain, mais son attitude a été cohérente. Par exemple, quand elle a constaté que le personnel travaillant en post-production prenait environ 25% plus de temps qu’à l’habitude pour accomplir ses tâches, au lieu de mettre de la pression pour réduire les temps de livraison, elle a obtenu du financement pour payer les heures supplémentaires et elle a fait patienter les partenaires qui s’inquiétaient des échéances. «Je me suis entendue dire: je ne sais pas si vous êtes au courant, mais nous sommes en pandémie.»

Un peu comme l’a fait Deb Day, Betty Orr a augmenté la fréquence des discussions avec les employés, dont certains avaient l’habitude du télétravail. «Les gens peuvent se sentir perdus à la maison et oublier qu’on accorde de la valeur à leur travail, affirme-t-elle. Il y a un risque de surmenage pour eux, parce qu’ils n’ont rien d’autre à faire que de travailler.» Elle s’inquiète que «les employés soient plus anxieux que d’habitude à propos de la livraison de leurs projets, et cette anxiété doit être prise en charge.» Elle croit que ses producteurs·trices sauront gérer leurs équipes, parce que «être producteur·trice, c’est gérer des gens. Il leur viendra tout naturellement d’accorder plus de soins à leurs petits protégés.» 

Tandis que certaines entreprises coupent drastiquement les dépenses liées à la main d’œuvre pour survivre ou augmentent la pression afin de revenir à l’efficacité d’avant la pandémie, ces gestionnaires sont des exemples d’entrepreneur·e·s qui priorisent autant leur entreprise que leurs employés afin que tous récoltent les fruits du succès et passent à travers la pandémie. Beaucoup de gens dans l’industrie de la création, qu’ils utilisent eux-mêmes des termes de gestion progressiste ou non, se reconnaîtront probablement dans la description que CV Harquail fait de cette approche: «Nous voulons faire du bon boulot et gagner assez d’argent pour que tous en profitent.»


Kelly Lynne Ashton
Kelly Lynne Ashton
Formée comme avocate en droit du divertissement, Kelly Lynne Ashton travaille dans les industries canadiennes de la télévision et des médias numériques depuis plus de 25 ans. Elle a œuvré comme dirigeante en affaires corporatives au sein de plusieurs entreprises torontoises de production et de distribution, dont Atlantis Films Limited et Owl Group of Companies. Kelly Lynne est ensuite passée au numérique comme productrice principale au studio Web jeunesse Big Orbit Inc. Elle y a notamment développé, dirigé et mis en marché Reactorz, une firme de recherche spécialisée en jeunesse. De plus, elle a travaillé en relations gouvernementales et en politiques médiatiques en tant que directrice des politiques à la Writers Guild of Canada. Kelly Lynne met aujourd’hui à profit ses expériences dans les domaines juridique, des affaires, du marketing et de la recherche pour fournir un service-conseil à ses clients de tous les secteurs de l’industrie. Ceci inclut, entre autres, des services d’évaluation pour divers fonds, la rédaction de rapports de recherche et la programmation de rassemblements d’industrie. Kelly Lynne détient un Certificat en leadership et inclusion décerné par le Centennial College, et offre donc également un service de consultation en diversité et inclusion.
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